负担，恰恰相反是给工作减负，提升工作效率，事半功倍。

比如：建立标准的工作指引及系统的工作表单，可以帮助新进员工快速掌握工作技能，熟练使用营销工具，减少了培训和学习的过程，使工作效能更大化；

比如：建立一系列的工作管控流程表单，使每一个环节都能实时监控和管理，事前事中事后都有据可查，减少管理的漏洞，极大降低成本及风险的管控；

再比如：建立第三方渠道资源库，可以有效规避销售代理、物料设计制作、媒体资源、营销工作的重复性；

再比如：建立营销活动方案库，通过套用旧方案，就可以在十分钟内搞定城市公司一整年的营销方案；

再比如：建立标准化的客户管理档案，通过客户画像分类，分类建立统一销售话术、逼定方案，简单高效，不必再各自为营单打独斗等等。

凡此种种，彻底打开了大家的眼界和认知，消解了对营销标准化流程管理的误会。

唯一的“弊端”就是，错误可以精准追溯到个人，从以前的中心负责制转变为专岗专责，对那些懒散惯了、善于逢迎拍马、业绩却做得一塌糊涂的员工而言，无疑是“晴天霹雳”曾经不用好好工作也照样领薪水的好日子将一去不复返了；

对管理者而言，他们的绝对权威和话语权被剥夺，所有人都是平等的，以业绩说话，能者居之。

仅仅这两点，就不怪乎营销中心的人为什么会有这么大的抗性，讨论了三四个月都还没有一个结论，成为全集团标准化落地最迟缓的职能部门。

作为房地产事业板块乃至整个集团的核心创利部门，他们有这个对抗的底气也是周瑁远没办法用强的原因，毕竟牵一发而动全身，牵涉人人利益时，他们很难云淡风轻无动于衷。

也是考虑到这个抗性，林子苏应用案场销售的工作经验，和赵捷团队商定了一个奖惩方案，很是别致新颖，和公司的奖罚制度完全不同，整个任务期设置积分制。

林子苏展示了一个任务时间进度表，并说，这个进度表是一个初步的方案，会后会和几个核心组员共同商讨和制定这个进度表。

任务完成前，每个组员都有10分，分AB两组，林子苏展示了一个简单明了的评分规则表。

林子苏实行内部民主匿名打分，全员打分，个人总分相除后的平均分为组员个人得分，全员总分相除后的平均分则是小组得分。

没个节点任务完成，就是打分的节点，在整个项目完成后，算总分，前三名分别奖励51万不等的奖金。

这套评分机制，充分发挥民主，杜绝了领导一言堂，林子苏在罗汉团队、秘书部时，就把这套“民主管理”方法玩得炉火纯青，现在植入到这个标准化系统搭建任务上，根本就是轻车驾熟。

她的几个手下这才终于明白，她为什么敢启用会议签名确认表，原来她自己就有一套完善的任务完成方法，也有信心项目最终能考核达标。

这个提议，引起会议室里一阵小的窃窃私语，要知道这种公平公正的机制，在营销策划中心可是从未有过的。

大家都心知肚明，以往营销策划中心，每个员工的绩效考核分数的评判都在经理、总经理手上，因而大家都不得不对他们迎合拍马。

但林子苏这套奖惩制度，不，是奖励大于惩罚，鼓励和激发员工的积极性主动性，这是另辟蹊径，对症下药针砭时弊。

同时，为了让标准化尽快落地执行，林子苏和赵捷还制定了一个以三个月为期的“奖励方案”，划分出市场的片区战队，进行比拼。

前十名率先完成标准化流程管理验收且达标的，以10万为起步作为各战队的奖金，上不封顶，奖金则来源于十名以后的片区战队的季度奖金。

战队第一名可获奖金池的30，排名第二的获得18，排名第三的获得12，剩下的7名分奖金池余下的40。

如果三个月内所有战队都能验收达标，则每个战队均可获得3万的奖励。

这个政策，一举多赢，重金之下必有勇夫，只要有一个为了10万去拼命，去执行标准化，就会形成破窗效应，彼此之间的猜忌就会自动生发为你追我赶的竞争。

只要竞争形成，就不怕新系统落不了地，这才是“鹬蚌相争渔翁得利”的正当用法。

对于有抗性的管理层和员工，就可以完全不用担心，除非他们想把自己几个月来辛辛苦苦赚的提成拱手让人恐怕不会有这么拎不清的人。

其实，这也是变相剥夺了俞琳徽甚至杨玫在这个项目上的控制权和话语权，她们想借机打压也没有机会。

当然，俞琳徽也可以继续摆烂和对抗，还可以利用自己手中的权力，在标准化项目之外的工作上实行“大棒管理”，继续威吓、刁难和打压她认为的那些“不听话”的员工。

但是，三个月后，标准化成果验收，所有人通过学习和实践，都渐渐适应了这个去中心化的新管理系统。

到时候俞琳徽还想以权压人，再用她的丛林法则管理手段恐怕就不灵光了，只怕她报复的大棒还没举起，就先被这个新系统所反噬。

试想想